أكّدت biz-ability، الشركة الرائدة بمجال التدريب المؤسّسي في الشرق الأوسط، على ضرورة اهتمام مسؤولي الشركات بمسائل رأس المال البشري إلى أقصى حد أثناء إجراء الاتفاقيات بين المؤسّسات وذلك في حال الرغبة بتحقيق العائدات المرجوّة. يأتي هذا في ظل توقّعات المحلّلين التي تشير إلى إمكانية ارتفاع عدد اتفاقيات الاندماج والاستحواذ في دول مجلس التعاون الخليجي في النصف الثاني من العام 2009.
ووفقاً لتوقّعات شركة KPMG العالمية المتعلّقة بعمليات الاندماج والاستحواذ، فإن الرغبة في المنطقة لعقد مزيد من الاتفاقيات هي في تحسّن مستمر وذلك بسبب عدم قدرة المستثمرين الذين تتوفر لديهم الأموال النقدية على مقاومة إغراءات القيمة المتدنّية في الأسواق حالياً. فالشركات القادرة مالياً تبحث الآن عن فرص الشراء كون فارق الأسعار بين توقّعات المشترين والبائعين يتضاءل.
ويشير تقرير سوق الاندماجات لنصف العام 2009 والذي تابع تحركات 569 شركة محتملة للبيع في الشرق الأوسط وأفريقيا، إلى إمكانية حصول معظم عمليات الاندماج والاستحواذ على المستوى الإقليمي ضمن مجالات التقنية والإعلام والاتصالات، إضافة إلى قطاع الخدمات المالية. وبالطبع سوف تستمر بعض العمليات الرئيسية بتصدّر العناوين ومثال على ذلك الاستحواذ الممكن لشركة زين الكويتية للاتصالات من قبل تحالف ماليزي - هندي تم الإعلان عنه مؤخراً.
وإزاء هذا الواقع، أكّدت هازل جاكسون، الرئيس التنفيذي لشركة biz-ability أن أداء الموظفين هو أمر أكثر حيوية الآن من السابق وهو يشكّل دافعاً لتحقيق القيمة العالية على المدى الطويل. وقالت: "تؤكّد الدراسات أن مسائل رأس المال البشري المعقّدة وغير الملموسة هي التي تؤدّي إلى استغراق مزيد من الوقت لكي يتم تنفيذ الاتفاقيات، ويمكن أن تؤدّي أيضاً إلى فشل المؤسّسات في تحقيق الأهداف المرجوّة."
وأشارت جاكسون إلى أن أبرز التحديات العامة التي تواجه عمليات الاندماج تشمل الاستراتيجية غير الواضحة للشركة الجديدة، والقنوات غير الدقيقة لرفع التقارير، والتضارب الثقافي، وقضايا رأس المال البشري واختيار القيادة. لكن جاكسون تؤكّد أنه في الإمكان توقّع جميع هذه المشاكل وبالتالي منعها من التأثير على أداء المؤسّسة.
ووفقاً لـbiz-ability، فإن القادة غير القادرين التعرّف على مشاكل موظفيهم وحلّها هم بشكل طبيعي يسهمون في زيادة مخاطر إيجاد قوة عمل مشلولة. فالشركات التي تخضع لعمليات الاندماج والاستحواذ يجب أن تتمتّع بروابط أقوى بين أهدافها المؤسّساتية، مثل تعزيز القيمة لحاملي الأسهم، وأهداف العمل، مثل تحقيق التلازم بين زيادة النمو وانخفاض التكاليف، مع المسائل المتعلّقة بشؤون الموظفين والإجراءات الخاصة بذلك.
وأضافت جاكسون: "إن عمليات الاندماج والاستحواذ أو أي نوع آخر من عمليات إعادة الهيكلة تولّد نوعاً من عدم الاستقرار لدى القوى العاملة وتُوجِد بيئة يسود فيها الشك وعدم الوضوح. لذلك من المهم جداً على قادة الأعمال إيجاد توازن دقيق وصحيح بين إدارة النواحي المالية والقانونية والتشغيلية وتلك الخاصة برأس المال البشري في المؤسّسة."
وأوضحت بقولها: "إن التكامل يتمحور حول التغيير الذي يُعدّ أساساً تجربة إنسانية وعاطفية. فقد يكون عليكم إلغاء وظائف بعض الموظفين، لذا عليكم التفكير في كيفية التعامل مع الباقين في الشركة الذين قد يواجهون مشكلة القلق على المصير. ومن المهم وضع بعض الإجراءات والمقاييس التي تساعد القيادة على مراقبة ومتابعة انشغال الموظفين ومستويات الانتاجية والتأكّد من انتظام الفريق التنفيذي الأساسي وأنه يتعامل بشكل ملائم ومترابط مع قوى العمل. وتُعتبَر عمليات الإشراف المباشر وعن كثب مهمة جداً دوماً."
يُذكَر أن جاكسون تقوم بتطوير برامج قيادة وتدريب مؤسّسي لمجموعة كبيرة من الشركات العالمية والمحلية منذ نحو 16 عاماً. ولقد عملت مع كثير من المؤسّسات التي كانت تخضع لعمليات إعادة هيكلة أو عمليات اندماج واستحواذ، ولديها بعض النصائح الحيوية والمهمة لقادة الأعمال خلال مراحل إعادة الهيكلة، منها:
1- ضرورة إشراك شؤون الموظفين في وقت مبكر أثناء عمليات التحضير مع التركيز الدقيق على فهم الثقافات السائدة في الشركة. فتكامل الثقافات والقيم يلعب دوراً رئيسياً في سرعة تحقيق الاندماج بين المؤسّسات.
2- الإبلاغ عن ومشاركة أخبار عملية التغيير. يجب تحضير بيان رسمي للرئيس التنفيذي أو القيادة وعقد اجماعات مع المدراء التنفيذيين المباشرين حيث يستطيع الموظفون التعرّف أكثر على سير عملية التغيير في وقت مبكر وبشكل مستمر. ومن المهم جداً أن تتوفر الشفافية التامة كون التضليل يؤثّر لاحقاً على أداء الشركة بكل تأكيد.
3- التركيز على المهارات الأساسية التي يجب المحافظة عليها واستبقاءها. ومن الضروري أن تكون القيادة واضحة حول مستقبل هذه المهارات ودورها المقبل في المؤسّسة الجديدة. فأبرز اللاعبين هم أول الأشخاص الذين بإمكانهم إيجاد فرص عمل جديدة في مكان آخر والتأثير بشكل كبير على نجاح المؤسّسة الجديدة.
4- الدقة والصرامة في اختيار القادة الجدد. ليس القائد الأكثر تأثيراً هو الأفضل لإدارة عملية التغيير، بل الشخص الأكثر التزاماً وتصميماً وتركيزاً على التفاصيل. من المهم تدريب وتطوير قدرات القادة وتعزيز الثقافة القيادية بشكل مستمر، إذ القيام بهذا بشكل صحيح سوف يوفر أفضل عائد على الاستثمار أكثر من أي نوع آخر من التدريب.
5- يجب عدم نسيان العملاء. خلال أوقات التغيير، يتم التركيز في معظم أقسام المؤسّسة على الأمور الداخلية. إن التركيز على الخارج حيوي جداً أيضاً للحفاظ على الانتاجية والمبيعات. ويجب التأكّد من أن كل الموظفين يعون بأن العملاء لا يزالون الأولوية القصوى لدى الشركة.
6- وضع لائحة بإنجازات النواحي غير المالية مثل مستويات الانتاجية واستبقاء الموظفين ورضى العملاء واندماج الموظفين. يجب مراقبة هذه النواحي عن كثب وباستمرار تماماً كما يتم الاهتمام بالعائدات وتخفيض التكاليف.
