كيف تستخدم الموازنات التقديرية كاداة للرقابة ..؟!

د . جمال شحات

176

تحدث معى العديد من الاخوة والزملاء مطالبين بالقاء الضوء على الموازنات التقديرية او مايعرف ب BUDJET

وكيفية استخدامها كاداة من ادوات الرقابة ونظرا لما لهذا الموضوع من اهمية فاحببت ان القى الضوء على كيفية استخدام الموازنات التقديرية كاداة من ادوات الرقابة ..!!:

فعندما توضع الموازنة ومن ثمة برنامج العمل فإنها تصبح أداة تصرف وعمل يرتكز عليها عمل المنظمة لهذه الفترة ومن ذلك فهي أداة رقابة تقاس عليها الإنجازات وتقدم الأشغال والأنشطة. وحتى تتم الرقابة ويتضح ما إذا كانت المنظمة تسير في المسار المرسوم لها في الخطة والموازنة فإنه من الضروري أن تكون هناك تقارير دورية ومنتظمة تصور مدى ما أنجزته المنظمة في خلال فترة الموازنة وما إذا وافق ذلك الموازنة المعتمدة.

ويجب أن يحتوي التقرير على التفسيرات اللازمة لأية تغيرات قد وقعت أو قد تقع أثناء إنجاز الأنشطة المبرمجة أو أية تجاوزات أو انحرافات وقعت أو قد تقع. وبذلك فإن التقارير تصبح أداة إصلاح إذ تحتم علينا أخذ الإجراءات اللازمة إذا ما رأينا أن هناك بعض الصعوبات في إنجاز ما أقر في الموازنة بما يضفي عليها مرونة وأخذها في عين الاعتبار لبعض التغيرات التي قد تحصل أثناء إنجاز الأنشطة المبرمجة.

وعادة ما يكون عدد التقارير ومواعيد رفعها محددة من طرف إدارة المنظمة في سياساتها العامة. ويجب أن يكون عدد هذه التقارير ومواعيدها معقول, بحيث لا تشغل الموظفين كثرة التقارير فينكبوا في إعدادها تاركين بذلك وظيفتهم الأساسية وهي تنفيذ ما أقر إنجازه في الموازنة والخطة. وكذلك لا يجب أن ينعدم أو يقل عدد التقارير في المنظمة بحجة الانشغال بتنفيذ الموازنة والخطة إذ من الممكن أن تحدث تغييرات أثناء إنجاز برنامج العمل من شأنها أن تؤثر على سير العمل فقد توقفه أو تغيره تماماً ولا تتاح لنا فرصة الاطلاع وإصلاح الوضع وأخذ هذه التغيرات بعين الاعتبار في الموازنة وذلك بسبب انعدام أو قلة رفع التقارير عن ما يحدث.

كما يجب عند وجوب رفع التقارير أن تكون هذه التقارير محددة المواعيد بحيث تأتي في وقت يتيح للمنظمة فرصة التدارك إذا ما وجب ذلك والأخذ بعين الاعتبار أي تغيير قد يكون حصل أو سيحصل.

ويوصى عادة برفع تقارير ثلاثية (كل ثلاثة أشهر) ونصف سنوية (بعد ستة أشهر من انطلاق الأشغال) وسنوية ( توصل مادار خلال السنة) تشمل كل أنشطة المنظمة. ويبقى القرار للإدارة للنظر فيما إذا كان من الأفضل اتباع هذا النظام أو نظام آخر يحدد حسب أهمية الأنشطة وحدة وسرعة تطور الظروف التي تحيط بالمنظمة.

الرقابة وتحليل الانحرافات:

الرقابة عن طريق تحليل الانحرافات هي عبارة عن رقابة ما أنجز بمقارنة ما هو متوقع ( ومعتمد في الموازنة) إنجازه بما تم فعلياً. وعلى إثر هذه المقارنة تحلل الانحرافات وأسبابها لتداركها إذا أمكن ذلك وتلافياً في المستقبل إذا كانت سلبية وتشجيعها إذا كانت إيجابية.

يتم تحليل الانحرافات عادة, أثناء أو أثر رفع التقارير عن تقدم أشغال أو انتهاء نشاط أو برنامج ما. وحتى نقوم بالتحليل المناسب يجب أن نعتمد الموازنة المقررة لهذا النشاط أو البرنامج مع اعتماد ما أنجز فعلياً. ومن المهم أن تتضمن التقارير جداول تسهل عملية المقارنة وأن تتضمن أيضاً كل التفاصيل كما ورد في الموازنة ويجب أن ترفق مثل هذه الجداول بتفسيرات لهذه الفروقات وبأية ملاحظات بهذه البنود. كما تجب أن تحلل وتوضح أسبابها سواء كانت فوارق إيجابية أم سلبية. وأية انحرافات تتجاوز نسبة معينة (عادة ما تكون بين 10 و 20 في المائة) تحدد من طرف الإدارة يجب أن تكن محل اهتمام الإدارة والنظر فيها بجدية حتى نتلافى مثل هذه الانحرافات في المستقبل.

ورغم أن الانحرافات الإيجابية محبذة ويمكن أن تعني حسن إدارة وضغط على التكاليف إلا أن كثرة وجودها يمكن أن يعني أن معدلات الأداء التي تضعها الإدارة هي في الحقيقة أقل من الواقع. ويمكن أن ينجر عن ذلك عدم احتساب أثناء وضع هذه المعدلات, القيمة أو المقدرة الحقيقة للمنظمة من ناحية طاقة استيعابها (موظفين وتجهيزات) وخبرة وما شابه ذلك. وبذلك تقلل من قدرتها على الإنجاز وتكون توقعاتها أقل بكثير مما يمكن أن أو ما تعطيه هذه المنظمة فعلياً.

كذلك فإن كثرة الانحرافات السلبية يمكن أن تعني أن معدلات الأداء التي وضعتها الإدارة غير مطابقة في الواقع لما هي عليه. وذلك بسبب الرفع من قدرات المنظمة أكثر مما هي عليه ومما يمكن أن تعطيه فعلياً, كاحتساب طاقة استيعاب وخبرة أكبر مما هي عليه. أو بسبب عدم اعتبار بعض الظروف المحيطة بالمنظمة والتي من المفروض توقعها. ولذا يجب أن تكون المنظمة في بحث مستمر عن أسباب لهذه الانحرافات لتجنبها في المستقبل وللوصول إلى إدارة أفضل وأنجح ..!!.