التنفيذ له نفس أهمية التخطيط إذ لم تكن أكثر.. الدرس الذي تعلمناه من Danaher
قال أمير المؤمنين علي بن أبي طالب (ع): «ثمرةُ التفريطِ الندامة».
غرر الحكم ودرر الكلم.
كثير من الشركات لا تفشل لأنها وضعت استراتيجية خاطئة، بل لأنها لم تُحسن تنفيذ الاستراتيجية الصحيحة.
وقد لاحظت خلال عملي في الاستشارات أن معظم الشركات تمتلك رؤية واضحة، ورسالة مكتوبة، وخطة استراتيجية، وموازنة سنوية، ومؤشرات أداء. وقد تستعين بشركات استشارية لكتابة استراتيجية تبدو جميلة، ولكن بعد سنوات، تبقى النتائج أقل بكثير من الطموحات. والسبب في الغالب ليس ضعف التخطيط، وإنما ضعف التنفيذ، لعدم وجود فريق إما قادر على تنفيذ الاستراتيجية أو مقتنع ومؤمن بها.
ولهذا فإن الفارق الحقيقي بين الشركات العادية والشركات الاستثنائية لا يكمن في جودة الاستراتيجية، بل في قدرتها على تحويلها إلى سلوك يومي داخل المؤسسة. وهذا هو الدرس الذي تقدمه شركة Danaher.
ليست الشركة الأكثر شهرة.. لكنها من الأفضل إدارةً في العالم
قد لا يعرف كثيرون شركة Danaher مقارنةً بشركات مثل Apple أو Microsoft، لكنها تُعد واحدة من أكثر الشركات احترامًا في الأوساط الإدارية والاستثمارية.
تأسست الشركة عام 1984، وكانت تعمل في مجالات صناعية متعددة، لكنها لم تحقق مكانتها الحالية بسبب منتج استثنائي أو تقنية فريدة، وإنما بسبب امتلاكها منهجًا إداريًا متكاملًا للتنفيذ عرف لاحقًا باسم Danaher Business System (DBS).
أصبح هذا النظام لاحقًا أحد أكثر النماذج الإدارية دراسةً في كليات الأعمال، لأنه أثبت أن الانضباط في التنفيذ يصنع قيمة مستدامة أكثر من الخطط الطموحة.
عندما أصبح التنفيذ ثقافة
لم تبدأ Danaher بوضع استراتيجية جديدة كل عام، بل وضعت نظامًا ثابتًا يجيب عن سؤال واحد:
كيف نضمن أن تُنفذ الاستراتيجية كل يوم؟
ولهذا اعتمدت الشركة على خمسة مبادئ رئيسية:
1. تحديد أولويات واضحة
2. قياس الأداء بصورة مستمرة
3. حل المشكلات فور ظهورها
4. التحسين المستمر
5. إشراك جميع الموظفين في تطوير الأداء
في Danaher، لا تُناقش المشكلات بعد نهاية السنة، بل تُكتشف مبكرًا، وتُحل قبل أن تتحول إلى خسائر.
الأرقام تؤكد أن التنفيذ يصنع القيمة
انعكس هذا الانضباط بصورة واضحة على أداء الشركة. فقد ارتفعت الإيرادات من نحو 19.9 مليار دولار في عام 2015 إلى أكثر من 23.9 مليار دولار في عام 2024، رغم تنفيذ عمليات إعادة هيكلة وفصل بعض الأنشطة.
وخلال العقدين الماضيين، حققت الشركة أحد أفضل العوائد للمساهمين في السوق الأمريكية، وأصبحت قيمتها السوقية تتجاوز 150 مليار دولار. لكن الأرقام وحدها لا تروي القصة، فالنجاح الحقيقي كان في قدرة الشركة على تحقيق نتائج متكررة، عامًا بعد عام، دون الاعتماد على منتج واحد أو سوق واحدة.
الاجتماعات ليست لعرض الأرقام.. بل لاتخاذ القرار
من أكثر ما يلفت الانتباه في نظام Danaher أن الاجتماعات ليست مناسبة لاستعراض التقارير؛ بل هي وسيلة لاتخاذ القرار. تُعرض المؤشرات الرئيسة بصورة بسيطة وواضحة، وعند ظهور أي انحراف، يتحول النقاش مباشرة إلى ثلاثة أسئلة:
• ما سبب المشكلة؟
• ما الإجراء المطلوب؟
• من المسؤول؟ ومتى سينتهي التنفيذ؟
لا مجال لإخفاء المشكلة، ولا لإغراق الحاضرين في عشرات الشرائح والجداول. فالهدف ليس إثبات أن الفريق يعمل بجد، بل التأكد من أن الشركة تتقدم نحو أهدافها.
من واقع التجربة
من خلال عملي في الاستشارات المالية والإدارية، وجدت أن كثيرًا من الشركات العائلية تستثمر وقتًا طويلًا في إعداد الاستراتيجيات، بينما تستثمر وقتًا أقل بكثير في متابعة تنفيذها. وفي أكثر من مشروع، لاحظت أن الإدارة كانت تراجع عشرات مؤشرات الأداء في كل اجتماع، لكن القليل منها كان يقود إلى قرار تنفيذي واضح. وكانت المشكلة تتكرر شهرًا بعد آخر، ليس لأن الحل غير معروف، بل لأن الاجتماعات تحولت إلى منصات لتحليل الأرقام بدلاً من إزالة المعوقات.
كما لاحظت أن بعض المديرين يربطون جودة الإدارة بكمية المعلومات التي يعرضونها، بينما الإدارة الفعالة تقاس بقدرتها على تبسيط المشكلة، وتحديد المسؤولية، واتخاذ القرار في الوقت المناسب. لقد تعلمت أن التنفيذ لا يحتاج دائمًا إلى أدوات أكثر، بل يحتاج إلى وضوح أكبر، وانضباط أعلى، ومساءلة مستمرة.
في آخر مشروع لي، كانت الشركة تعاني من خسائر متراكمة عامًا بعد عام مع انخفاض في المبيعات. ولما بدأت عملي، لم تكن أول خطوة كتابة الاستراتيجية أو تقديم وعود بالحلول السحرية، بل كانت الخطوة الأولى هي كسب ثقة فريق العمل، وليس الإدارة العليا فقط. لم أشعرهم أني ساكن في برج عالٍ ووظيفتي أن أعطيهم تعليمات وأوامر وأرسم استراتيجيات، بل أشعرتهم أني مستعد أن نكون في رحلة تعلّم ممتعة، نتعلم من بعضنا بتواضع.
لقد بدأت بتشخيص المشكلة، وناقشت التشخيص معهم قبل أن أبدأ بوضع الحلول. أشركت الفريق في عمل بعض التحليل، وجعلتهم تمامًا كأعضاء من فريقي، وعرضت عليهم الحلول، ووضعت أهدافًا بسيطة ومرحلية للتأكد أن هذه الحلول قابلة للتطبيق، ولإثارة شغفهم وفرحهم بتحقيق النجاح. ومن الشهر الثاني حققنا زيادة في الإيرادات بنسبة 14%. صحيح أننا لم نحقق الهدف، لكننا احتفلنا بهذا الإنجاز، ولم نغفل تحليل أسباب الإخفاق.
وكان عليّ أن أؤكد أن الشركة نظام متكامل يتضمن عدة أنظمة، تمامًا كالإنسان. لا بد أن تكون هناك وظائف محددة، وفي حالة إخفاق أحد الأقسام في أداء مهمته لا ينفع أن نسندها إلى قسم آخر، بل علينا أن نعالج المشكلة، وأن هناك ضرورة أن تعمل كل أقسام الشركة بتناغم، لأن كل قسم لا يؤدي مسؤوليته بكفاءة سيؤثر على الشركة ككل. وهنا تبرز أهمية المدير التنفيذي، الذي شبهته بالعقل الذي يدير بتناغم أجزاء جسم الإنسان. كان هدفي أن يعمل الفريق بتناغم ليكون النجاح للفريق وليس للفرد.
كان علينا أن نضع مستهدفات للشهر القادم، وحرصت أن أشرحها بوضوح وأبيّن الترابط بينها؛ فمثلاً كيف سيؤثر عدم تحقيق مستهدفات التحصيل على الدفع للموردين في التواريخ المتفق عليها، وكيف أن هذا الأمر سيؤثر على سلاسل الإمداد، وهذا بدوره يؤثر على تحقيق المستهدفات البيعية. وكان مهمًا أن أكسب ثقتهم وقناعتهم بأن المستهدفات ومتابعتها ليست بغرض المعاقبة، بل بغرض تحسين الأداء.
ماذا نتعلم كشركات عائلية؟
في كثير من الشركات العائلية، يبدأ العام بخطة استراتيجية متقنة، وموازنة دقيقة، وأهداف طموحة، وقد يتم الاستعانة بشركات استشارية تتقن كتابة الاستراتيجيات النمطية ولا يهمها كيف تُنفَّذ.
لكن مع مرور الأشهر، تتغير الأولويات، وتزداد الاستثناءات، وتتراجع المتابعة، حتى تصبح الخطة مجرد وثيقة محفوظة. ولهذا فإن الشركات التي تحقق نتائج مستدامة ليست تلك التي تضع أفضل الخطط، بل تلك التي تبني نظامًا يجعل تنفيذ الخطة جزءًا من العمل اليومي.
فالاستراتيجية لا تُنفذ في اجتماع سنوي، وإنما في مئات القرارات الصغيرة التي تُتخذ كل يوم.
قاعدة شركة راضي للاستشارات
التخطيط يحدد الاتجاه، لكن التنفيذ هو الذي يصنع النتائج. وكلما كانت الأولويات واضحة، والمؤشرات محدودة، والاجتماعات موجهة نحو الحلول، والمساءلة مستمرة، ازدادت قدرة الشركة على تحويل استراتيجيتها إلى واقع ملموس.
الخلاصة
لم تحقق Danaher مكانتها لأنها كانت تمتلك أفضل الأفكار، بل لأنها امتلكت أفضل نظام لتحويل الأفكار إلى نتائج. وهذا هو التحدي الذي يواجه كثيرًا من الشركات اليوم؛ فالاستراتيجية قد تُكتب في أيام، لكن تنفيذها يحتاج إلى سنوات من الانضباط، والقياس، والتحسين المستمر.
ولهذا فإن السؤال الذي يجب أن يطرحه كل مجلس إدارة ليس: «هل لدينا استراتيجية؟»
بل: «هل لدينا نظام يضمن تنفيذها كل يوم؟»
شاركونا في التعليقات: ما أكبر عقبة تواجهها مؤسستكم في تحويل الاستراتيجية إلى تنفيذ يومي؟
خاص_الفابيتا
